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  中国人加班时长终于超过日本人 下一步除了拼加班更该拼什么?       
中国人加班时长终于超过日本人 下一步除了拼加班更该拼什么?
[ 作者:庄文静    转贴自:中外管理    点击数:83    更新时间:2019-07-07    文章录入:admin ]

 

世界上哪个国家以加班著名?

无论哪个国家多数人的答案原本都是日本。但现在这个答案已经被改写——应该是中国。

国家统计局最新的“全国企业就业人员周平均工作时间”显示:3月份中国企业就业人员周均工作46.0小时,按法定的5天工作制来算,平均每天工作9.2个小时。并且,中国人每天有酬劳动平均时长为5.44小时,比素以加班著称的日本人还要长,日本为5.43小时,第三名韩国是4.49小时,第四名印度是4.48小时。

那么,问题来了:中国人日工作时间长超过日本人,意味着什么?中国人的工作时长还会加速度般增加,还是会逐步减少到健康的范围?未来,中国人会从加班的魔咒中解脱出来吗?

本期“管理百家”邀请南京德锐企业管理咨询有限公司总经理、高级咨询顾问汤鹏,就此重要命题接受了《中外管理》的专访。

 

 

1  为什么中国工作时长会超日本?

 

《中外管理》:首先,您如何看待中国人工作时长超日本这个现象?

汤鹏:这是一件很正常的事情。为什么?因为日本是发达国家,中国是世界最大的发展中国家,历史上中国一直是世界大国,但自鸦片战争以后中国的经济发展水平、政治水平支撑不起大国地位。近百年来,整个中国的大国雄心被极度压制。

近年来,中国要成为世界大国的雄心正彰显出来。中国要靠改革开放几十年的时间去超越(或达到)西方发达国家百年以上的经济发展水平,是需要通过时间去换空间的,需要通过增加工作时长去获得更快的发展速度和更好的发展规模的。

另外,如果从绝对的生产力水平和生产效率水平来看,中国人的生产力水平和日本还存在差距,体现在技术水平、管理水平和员工素质方面,但这也是由中国目前经济发展的阶段决定的。

 

 

2  中国人“热爱”加班吗?

 

《中外管理》:我们最近一直在说996”加班文化。这种文化背后,是不是有心理原因?如何让人从心理上有意愿更多提升效能,而非“出工不出活”?

汤鹏:先从老板的角度看,他们普遍比较焦虑。因为整个中国经济都处于一个换挡转型时期,旧的经济动能在衰退,但新的经济动能还没有产生或者没有找到,在没有好的技术手段、管理创新的前提下,老板只能通过看到员工加班来缓解焦虑。

其实,996”绝对不是老板的目的,老板都想让组织获得更高效的发展,这才是最根本的目标。而延长工作时间,也只是当下的一个权宜之计。

再从员工角度看,一方面说明中国整个职场压力还是比较大的,但另一方面,也是在“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。职场人更聪明的做法应该是提升知识的“厚度”,通过升级技能更聪明地工作。

所以,当下无论是员工还是老板,都没有好的方法短时间提升绩效,只能通过时间的积累来换取未来质的升华。

 

 

3  加班不等于绩效增加,更要看敬业度

 

《中外管理》:德国制造工人平均的工作时长是3.9小时,但他们的效能却将近是中国工人的3倍。有一些什么具体的方法,可以提升员工绩效?有什么经验和方法可循?

汤鹏:无论是日本还是德国,他们都是发达国家,有经过长期积累形成的整体优势。我们要提高人力资源的效能,就要从以下几方面入手。

首先,进行产业结构升级。我国必然要从原来的低附加值产业,往高附加值产业转型。

其次,加强管理模式和管理制度的创新。比如,可以从以下三个维度去提升中国企业的人力资源效能。

1,精准选人。作为企业管理者,要提高人才的识别率,尽量选用高素质的优秀人才,这是第一步。然后,就要是剔除那些不适合企业的冗员。

2,高激励。这种高激励不简简单单是薪酬水平的高,而更应该是精神激励也要高,比如对员工更多的认可、更多的授权、更多的尊重。

3,对于组织环境的打造。比如文化、制度流程的打造,用华为的话说:就是“为员工创造奋斗者的乐园,让他们能在这里获得更高的价值和自我实现”,这都有助于人力资源效能的提升。

西方的一个敬业度调查显示,中国员工的敬业度是世界排名中较低的,与中国的传统认知——中国人勤劳、努力的印象并不一样,西方对于敬业度的理解并不能和勤劳、勤奋划等号。

西方人力资源管理思想中,他们的敬业度更看重的是员工对于企业的认可,比如:员工愿不愿意宣传所在公司,是否从来没有考虑过离开公司,是否有更高的创造力等。因此,我们要提高员工对企业的认可度,还要对他们抱有尊重和信任、激励和认可。

《中外管理》:您多次以华为为例,那么它的人力资源效能为什么这么高?

汤鹏:一个重要原因,是它打造了一个“三高机制”。第一个是“高目标”,基于未来的愿景,给员工设置了一个很高的发展目标;第二个就是“高绩效”,让员工实现高绩效,华为有特别严格的绩效管理,包括KPIOKR指标,包括人员的强制淘汰、企业文化、奋斗的精神等等,保证员工实现高绩效;第三,就是“高激励”,基于高绩效又匹配了高激励,华为的薪酬水平在全行业来说都是最高的,通过高激励来驱动员工的敬业度。高激励又会带来整个公司高目标的设置,驱动员工的高绩效,这就形成了一个正向的循环。

 

 

4  中国提高人力资源效能要重视四个要素

 

《中外管理》:您刚才提到的中国企业在技术水平、管理水平和员工素质方面与日本企业还有差距。那么,我们如何能从本质上提升目前的人力资源效能?

汤鹏:如果把人力资源效能等同于生产力的话,其实西方经济学已经回答了这个问题。生产力取决于四个要素:

第一个是生产要素,简单来说就是土地、资本和劳动力,这是生产要素第一个维度;第二个要素就是产业结构;第三个要素是技术;第四个要素就是制度和机制。所以,人力资源效能也要从这四个方面去提升。

首先,在生产要素方面,我们要提升对员工的素质、技术水平乃至思想政治水平的培养。

第二,在产业结构方面,目前我们面临产业结构的升级和调整,所以在资本要素同步的前提下,如果我们的产业附加值相比于其他国家更高,那生产力水平或人力资源效能才会增加。

第三,在技术方面,要通过更多的创新来提升技术水平,以达到提升效能的目的。

第四,在制度机制方面,必须要通过管理创新或管理模式的创新,来提升人力资源效能。

因此,即使在前三个要素不变的情况下,如果我们能在管理方面有创新和升级的话,人力资源效能就得到提升。像日本的精益生产、质量管理,都是提升人力资源效能的关键创新。

 

 

5  不能以年龄去评价人力资源效能

 

《中外管理》:您认为人力资源管理的效能,存不存在人才的生命周期问题?是不是把握住人力资源效能最高的阶段,就显得非常重要?

汤鹏:我们通常认为,随着年龄的增长,每个人的精力、效率水平会慢慢下降,按照人才生命周期的理论,就是从不成熟到成熟,包括黄金高峰期,然后随着年龄增加逐渐下降。

但这只是浅层理解,我认为并不存在比较明显的人才生命周期之说。比如:华为,通过内部的人员淘汰、人员流动机制,不断强化员工的危机意识,不断保留员工奋斗者的激情。但奋斗者并不以年龄作为区分,而更多是考验心态。比如:任正非,已经70多岁却在持续的奋斗,如果单从年龄上看,那么任正非的人力资源效能是不是应该很低?所以不能以人才的生命周期去评价人力资源效能。同时,效能高低还取决于产业结构、技术水平等“非人力资源因素”。它对于效能提升至关重要,但提升难度也非常大。

那么,我们只能先通过人力资源管理去提升人效。比如:作员工敬业度调查,这些数据直指人力资源效能的方方面面。比如:冗员多、低质低效的人多导致低效,那就需要淘汰机制;如果是敬业度和人员素质、激励机制的等原因导致低效,那就需要每年度对员工进行调整优化。特别是对于中小企业、民营企业来说,目前很多都并不太重视人力资源工作,而只是重视年轻人。

而当下,已经进入了“人本时代”,人的价值已被放到前所未有的高度,个体价值的崛起已经非常明显。因此,优秀的人力资源管理水平才能激发员工的工作热情、敬业度,促进人力资源效能的提升。

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